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产品是企业与市场链接的纽带,经营日常即为将产品通过链接输出到市场并满足需求的过程。本文详细描述了在经营过程中,企业为构建价值创造链路而进行市场定位、价值设计、有效执行的方法,不管是企业还是个人,这一方法是成事的必然条件。

上一篇文章我们提到:经营的本质是价值交换,本文我们继续从经营的角度向下延伸,细化价值交换链路,并引出企业的价值创造链路和经营计划。梳理之前我们先熟悉一下在供需结构中价值交换所处的位置:

价值创造链路及经营计划

经营即企业洞察市场环境,确定自身定位,明确价值主张,最后满足客户需求的过程。这中间涉及到三个层面:公司、业务单元和特定市场产品。这三个层面从大到小逐渐细化,负责的方向各不一样:

  1. 公司层面:决定设计哪些业务线(战略业务单元)并分配相应的资源,解决定位的问题;
  2. 业务单元:则需要明确自身盈利空间并为产品设计指明方向,解决价值/产品的问题;
  3. 特定市场产品:则需要从需求的角度明确产品形态和设计行动计划,解决执行的问题。

主体框架为:

价值创造链路及经营计划

可以看出这一流程本质是解决“需求满足问题”的主要思路,无论针对企业还是个人:

  1. 定位:明确满足什么诉求?即解决什么问题;
  2. 价值:明确提供哪些价值?即用什么产品解决;
  3. 执行:梳理落地计划是什么?即产品具体落地的方案。

接下来文章,我们从这三个角度梳理经营的细节。

一、定位

对于企业而言,最重要的是确定业务发展方向并做资源调整,即定位问题:

价值创造链路及经营计划

具体工作内容可以分为四项:

1. 定义公司使命

使命是企业的长期目标,即企业需要长期满足的需求,使命的确定以需求稳定为前提,并指导业务发展,他解决了企业为什么存在的问题。需求不稳定,企业必然无法长久。

在数据逻辑中,企业使命即为北极星指标,长期且明确,优秀的使命有如下几个特征:

  • 专注于有限数量的具体目标:目标越多越体现企业的混乱,各个团队不知往哪个方向用力,只能分散注意力,最终导致迷失或躺平。
  • 强调公司的主要策略和价值观:方向收敛,最大化发挥团队力量;
  • 界定公司旨在服务的主要市场:市场决定了企业的战略和战术,中间有严格的顺承关系;
  • 着眼于长远:使命是企业存在的价值,只有当不再与客户需求一致时才会变更;
  • 尽可能简短、令人难忘且有意义:只有被人记忆的使命才是有效的,例如:让工作变简单。

2. 建立公司文化

企业文化是符合公司使命的公共规范,“以客户为中心”不仅是口号,更是无处不在的规范,是做事的习惯和准则。对于个人而言,文化即为一个人行为处事的态度风格、精神风貌。

3. 建立战略业务单元

战略业务单元是企业从使命中拆解出的业务逻辑,包含三个方面的特征:

  1. 相对独立的业务线或业务集合;
  2. 有自己的竞争对手;
  3. 有统一的领导人,对战略和利润负责。

战略业务单元组合即为公司的业务组合,主要分两类:专业化组合、多元化组合。

专业化组合即为公司内只有一个战略业务单元,例如:法拉利,目标即为做细做深,在垂直领域不断深挖;

多元化组合即为公司内部有多个战略业务单元,例如:谷歌,可经营范围非常广泛,由此也需要为每个战略业务单元制定战略计划及分配相应的资源。

4. 为战略业务单元分配资源

业务组合管理通常有非常严格的论证。企业基于企业与市场状态,构建业务组合模型,逻辑为:

价值创造链路及经营计划

  • 市场机会即市场的规模、增长、盈利能力、所经营市场的吸引力和竞争优势等;
  • 公司资源即公司的战略资产、核心能力、市场份额、业务协同能力等。

用一句话描述这一模型为:

企业从<市场机会、公司资源>两个方面综合衡量每个战略业务单元,比较各战略业务单元在<投资回报率、市场份额、行业增长率>三个方面的不同表现,组合出不同业务组合模型。

确定好战略业务单元后,企业需要聚焦当下业务组合模型,设置相应的战略和战术,形成最大化市场价值。

二、价值

最大化市场价值的过程即为:企业通过一定商业模式,研发产品满足客户需求,为目标客户、企业自身及合作者带来最大收益的过程,综合收益越高,企业提供价值越多。

公司战略阐述了企业为目标市场提供的价值,而战术则详细说明了价值设计、沟通、传递的方式以及产品的实际属性,两者结合即为企业的市场价值地图,市场价值地图主要有三个方面:

  1. 识别目标市场
  2. 提炼价值主张
  3. 部署市场供应品

企业的商业模式即为市场价值地图中各个元素的有机结合:

价值创造链路及经营计划

我们勾勒出完整的市场价值地图,下文详细拆解每个环节,如图:

价值创造链路及经营计划

1. 识别目标市场

识别市场的方法主要有三个:5C模型、五力模型和六力互动模型,各自的应用场景不同。

目标市场识别主要用到5C框架,即:顾客、竞争者、合作者、公司、环境,这五个元素共同组成了企业了解目标市场的基本结构,各元素对应的关系为:

价值创造链路及经营计划

从图中结构可以看出,5C模型是从客户的角度拆解市场环境,各个元素都是围绕目标客户展开,公司、合作者与竞争者共同作用于目标客户,又同时受到大环境的影响,各个环节的含义为:

  • 目标客户:是与企业存在共赢关系的人,公司能为客户创造价值,客户也能为企业创造利润;
  • 合作者:协同为顾客创造价值的企业,在“供-产-销”结构中,除企业自身外的另外两个节点即为合伙人;
  • 竞争者:是满足市场相同需求的企业,需要知道竞争者在市场上寻找什么?是什么驱动了竞争者的行为?在分析竞争者时,需要非常仔细确认竞争者的目的,为了增长?利润?还是为榨取价值;
  • 公司:提供某一产品或服务的主体;
  • 环境:主要是指社会文化、技术、监管、经济、物质环境等,直接或间接影响企业、合作者、竞争者或目标客群。

这一模型的分析起点通常是:顾客有什么需求,市面上有多少产品满足这一需求,分析思路可以描述如下:

价值创造链路及经营计划

五力模型则是相对从行业角度分析竞争环境,如果我们需要了解市场的竞争结构,则可以通过五力模型来拆解,五力模型及对应的分析思路为:

价值创造链路及经营计划

这个五力框架表明:行业内的竞争程度受如下多方影响:供应商和购买者议价能力、新竞争对手和替代品的威胁,以及现有竞争对手竞争激烈程度。模型的核心在于选择行业中最有吸引力的竞争位置,分析思路为:

价值创造链路及经营计划

五力模型对应的解决方案为:价值创造链路及经营计划

但其对应的缺陷为:这一模型假设市场环境是静态的、忽略企业之间的合作、没有考虑五种力量之间的动态关系。

在这基础上设计出了六力互动模型,这一模型将企业独立出来,并新增了互补品竞争者,从企业的角度思考竞争环境,并基于商业供需关系构建层级思考结构:

价值创造链路及经营计划

这个六力框架表明:在企业竞争环境中必然存在共同发展的经营模式。首先,从合作的角度看,这六种力量都存在合作的可能,关键在于是否能找到优势互补。其次,从互动的角度看,企业与其他主体之间都存在合作和竞争可能性,这六种力量之间任何两方合作,都会提升对于其他主体的竞争力,增加与其他主体的讨价还价能力。

上面图形最中间的部分即为企业的产业链,头部为枝叶,底部为根系,越发达则竞争力越强,在竞争层面,最主要的争夺是同层各个主体对上下两层的争夺,相互之间一般不存在直接竞争。

每种模型都有利弊,关键是取长补短,在实际应用中能够灵活调整。

2. 提炼价值主张

提炼价值主张是最考验企业核心竞争力的环节,企业不仅要找到为自身带来价值的产品,同时也要考虑客户和合作者,产品需要满足三种价值:顾客价值、合作者价值和公司价值,即市场价值原则,在三股力量的合力下,寻找最优交叉点:

价值创造链路及经营计划

最优价值主张需要充分了解需求,并结合市场及自身核心竞争力拆分对需求的可满足空间,并在此基础上构建产品及经营模式。市场价值原则也叫3V原则,主要有如下内容:

  1. 顾客价值:主要解决客户为什么买你的产品的问题,主要从三个因素衡量:目标顾客的需求、购买本公司产品的利益和成本、购买竞争者产品的利益和成本。衡量方式主要是:价值=(购买本公司产品的利益-成本)-(购买竞争者产品的利益-成本),如果价值为正则企业能为顾客带来价值;
  2. 合作者价值:主要解决合作者为什么与你合作的问题,衡量方式也主要是:价值=(与本公司合作的利益-成本)-(与竞争者合作的利益-成本),如果价值为正则企业能为合作者带来价值;
  3. 公司价值:主要解决企业为啥选当下方案的问题,即当下产品能为企业带来最大收益且收益为正。

价值主张的设计不仅应用于企业,在个人的成长发展过程中,通常也需要找到多个利益相关方的盈利点,盈利的相关方越多,则合作成功的可能性越大。

我们以星巴克为例,了解成功的3V模型:

价值创造链路及经营计划

这是一个相对稳定的结构,咖啡种植者、喝咖啡的人与星巴克都有联系,而且咖啡种植者与喝咖啡的人并无直接来往,这一结构稳定且同时给三方带来价值,因此,星巴克模式长期盈利且不断扩张。

价值主张是企业对目标市场的判断及满足,那么体现价值的产品如何传递给到客户呢?

3. 部署市场产品

企业的价值主张并不是只有唯一的产品,这其中存在两种关系:单一产品及产品组合,战术层面的经营过程即企业设计、沟通、传递单一产品/产品组合的过程,我们将其称作营销组合。

营销组合中涵盖了产品部署的七种战术:产品、服务、品牌、价格、激励、沟通和分销,我们将其称作是7T,代表了将市场产品转化为市场价值的主要方式,其对应的结构为:

价值创造链路及经营计划

  • 产品与服务:为客户提供适销对路的价值,不同点在于服务没有发生所有权的转移;
  • 品牌:企业与竞争对手的差异,提高企业的辨识度;
  • 激励:通过增加产品价值吸引客户的方式。

企业通过不同的组合方式优化客户价值,从企业和顾客两个角度思考价值的优化过程,可以得出如下关系:

价值创造链路及经营计划

顾客从产品的吸引力、知名度、可获得性三个层面考虑价值创造:

  1. 吸引力反映目标客群与7T相关的收益和成本;
  2. 知名度突出了解产品细节的方法;
  3. 可获得性包括获得产品的各种方式。

通过上面的三个环节,企业构建起完整的市场价值地图,并在这一基础上搭建商业模式以及创造市场价值,那么,具体的落地计划又如何展开呢?

三、执行

定位/价值主张的目的是为了落地,一个不落地的商业模式是没有价值的。商业模式成为现实的过程需要详细的行动计划,制定此类计划的方式即为:G-STIC框架,行动计划是实操层面非常具体的计划,不仅需要梳理执行流,更需要梳理绩效流和迭代流,三者的对应关系为:

行动计划=F(执行流+绩效流+迭代流)

拆分上面三个方面,我们将行动计划制定分为5个关键活动:

  1. 设定目标
  2. 制定战略
  3. 设计战术
  4. 制定执行计划
  5. 控制指标

行动计划的核心即为基于市场产品的战略和战术的商业模式,对应流程图为:

价值创造链路及经营计划

从上面流程图我们可以看出,这一结构是在价值层的基础上添加了目标层和控制层,足以说明这两个环节的重要性,这两个环节的背后是一套完整且稳定的指标体系,通过指标来明确方向和实时监控,行动计划才能有条不紊,持续迭代,下面详细介绍各个环节:

1. 设定目标

目标设定可以分为两个方面:设定重点目标、设置绩效基准,在重点目标中我们同样可以切分成两个部分:货币利润、战略目标,即:

重点目标=货币利润+长期影响(战略目标)

  • 战略目标即为超越收入的目标,通常指社会责任、环境、道德等,通过这些指标调节,可以优化整个生态环境,体现社会价值。
  • 绩效基准也可以分为定量和时间基准,例如:提高5%(定量基准),一季度改造完成(时间基准)。

实现目标需要明确三个方向:

  1. 公司的目标是什么(目标重点)
  2. 公司想达到多少(定量基准)
  3. 公司希望何时实现(时间基准)

例如:一家公司的目标可能是在一年内(时间基准)产生4000万美元(定量基准)的净收入(目标重点)。

目标公式也可以表示为:

目标=时间基准+定量基准+核心指标(目标重点)

2. 战略/战术

战略主要是完成价值主张,前面已经详细分析过,请关注“价值”环节。

3. 执行落地

执行落地主要是针对战术层面,主要包括三个关键部分:资源开发、产品开发、商业部署。

  1. 资源开发环节:是为了确保产品开发过程中所需的能力和资产充分,这一过程该找人找人,该找钱找钱,是执行落地的前站;
  2. 产品开发环节:是将战略/战术规划落到产品的过程,这其中会涉及信息流、物流、劳动力流和资金流,整体环节为:设计产品(采购、物流和生产)、制定服务(安装、支持和维修)、建立品牌、定价及激励(各种券)、沟通方式、分销渠道。
  3. 商业部署环节:是将产品传递到市场中的过程,这其中涵盖了明确市场、设计活动(上线时间、内容和激励)、市场扩展(主要看时机)三个方面,充分挖掘目标顾客的最大市场潜力。

4. 识别控制

控制层面主要是针对绩效进行监控,控制过程将目标拆分:拆到每个月、拆到每个团队,拆分完成后企业进行实时监控及复盘。

监控过程有个特殊指标即为:环境指标,这一指标在实际应用中通常通过AB实验的方式,保留空白组,监控其每日变化。

5. 计划修订

修订计划是项目执行必须要重视的环节,识别出问题及时修订,能确保战略/战术时时准确,主要分为两个:更新计划和计划审计。

这两个环节分别是不同的人来进行:

  1. 更新计划通常是运营人员,在每日查看指标时发现问题,并更新;
  2. 计划审计是相对独立的部门,定时对计划进行全盘审计,一方面可以确保执行链路健康完整,另一方面也可以有效衡量计划与环境的匹配程度。

通过上面五个环节的梳理,行动计划逐渐落地到企业中,执行过程中基于对核心指标的监控和分析,反复优化问题点,完成企业与市场之间价值交换的过程。

专栏作家

野水晶体,微信公众号:livandata,人人都是产品经理专栏作家。金融行业的互联网老兵,聚焦数据驱动,将算法、数据融入产品设计与运营策略,构建金融增长方法论。

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